De allra flesta av oss är vanemänniskor. Men säkerligen har du själv förändrat ditt beteende ett flertal gånger genom åren. Det räcker med att du tänker tillbaka några år i tiden. Hur lyssnade du på musik? Hur bokade du semesterresan? Hur önskade du någon grattis på födelsedagen?
Vår digitala närvaro gör att vi snabbt förändrar våra vanor, ofta utan att tänka så mycket på det. Det har känts både enkelt och naturligt. Men som varelse är människan i grunden ingen vän av förändringar. Hjärnan ser dem tvärtom som fysiska hot och får oss att reagera med rädsla.
Men vad betyder förändring egentligen? Många kommer nog att tänka på de omorganisationer de har genomlidit på jobbet och som mest har skapat stress och oro. Kanske har förändringen inte ens lett till någon riktig förbättring. Då känns den inte bara hotfull utan även meningslös.
Ingen vill förändras. Men alla vill utvecklas – det gäller både människor och organisationer. Men det kräver att vi vågar släppa sargen och tänka nytt. Företag som lyckas med sitt förändringsarbete har tagit sig tid att först förstå och respektera hur den mänskliga hjärnan i sociala sammanhang försöker minimera hot och maximera belöningar.
Det finns en arbetsmodell som David Rock, grundare av Neuroleadershp Institute, har tagit fram tillsammans med amerikanska hjärnforskare. Den kallas SCARF och är baserad på att uppmärksamma våra innersta behov och drivkrafter:
Status – hur vi upplever vår egen betydelse i relation till andra omkring oss.
Certainty – hjärnan letar efter mönster och tycker om det som är förutsägbart.
Autonomy – känslan av att vara självständig och att kunna påverka sin situation.
Relationship – grupptänkande som delar in människor i vänner och fiender.
Fairness – upplevelse av orättvisa, att samma spelregler inte gäller för alla.
Med hög transparens, rak kommunikation och tydliga förväntningar får företagets ledare med hjälp av SCARF-metoden sina medarbetare att känna sig sedda och inkluderade. Och det är precis vad de behöver som mest när förändringens vindar blåser runt öronen. Modellen fungerar även för att bryta invanda mönster mellan kollegor och när olika avdelningar ska samarbeta i större projekt.